技术财务销售一号位都是华为系高管


(资料图)

编者按:本文来自微信公众号 智能车参考(ID:AI4Auto),作者:贾浩楠,创业邦经授权转载。

李想深夜一篇长文,妥妥今日车圈头条,因为爆料实在太猛:

“理想就是游击队、小菜鸟。”

“理想ONE卖得好纯属运气。”

“一度被华为的手段打残了…”

如今理想卖爆月销3w,甚至每周晒交付直扒友商底裤。

但也就在不到一年前,理想还在经历月销跌破8000的艰难时刻。

背后的波折,第一次公开:

包括理想ONE匆匆停产的内幕、理想如何被华为锤爆、比亚迪小鹏这些友商又如何影响了理想等等…

李想爆了那些料

李想自曝的“被华为锤爆”,其实有些不可思议,竟然是问界销量最差的M7。

还原一下当时的背景:

李想指的是2022年7月,问界M7的正式上市发售。此时,理想L9刚刚上市不久,还没正式发力,主销车型仍然是理想ONE。

而问界M7的打法,就是理想ONE的定位,理想L9的配置。

M7轴距2820mm,属于中大型SUV,理想ONE轴距则是2930mm。但由于理想ONE在车架底盘设计上参考了丰田汉兰达,还带些许油车的影子,所以尽管绝对轴距、空间更大,相对来说问界M7的结构布局更加优化。

问界M7在座椅布局、动力形式,产品定位几乎和理想ONE一模一样。

“冰箱彩电大沙发”这些都是M7标配。

相比之下,最后一排、第一排待遇和理想ONE相比更加好,通风、加热、按摩、电动调节一应俱全。

此外,M7本身有华为“量产最强”的鸿蒙车机加持,而且支持的应用,比数年前的车型理想ONE的数量多很多,而且同样可以打游戏唱k。

理想L系列曾强调自研的音响系统,不过这一套东西理想ONE并没有。而问界M7上标配了华为自研音响。

其他豪华配置,包括真皮内饰、实木饰板、三面双层夹胶玻璃、电吸门、主动降噪等等都和理想L9同一个水准,

M7的豪华,不同于理想的一点是还强调了商务属性:

所以总结一下,从产品层面,华为的问界M7比理想ONE配置更高、且家用商务兼顾。而在技术上,华为本身就是一个强标签,其自研的集成电驱、热管理系统等等,都比理想ONE更加先进。

所以从7月开始,理想ONE的销量开始“跳水式”下跌:

而问界M7则在同期快速增长:

李想所谓“被华为打残”,第一层含义就是这件事。

李想的原话是这样:

理想ONE本来还想再卖一段时间,但直接被问界M7给干懵逼了,不得不提前停产。

伴随而来的是理想赔偿供应商超过十亿的损失、团队流失等等。

问界M7也直接促成了理想L8、L7的提前发布和车型调整,不过这些是后话。

在理想ONE销量崩盘的背后,李想表达的另一层含义是:理想本身的体系、认知、管理能力等等,比华为差的太远。

在华为这里,其实就是余承东常挂在嘴边的“终端业务To C团队”,包括团队整体的协同效率、对用户的理解、供应链管理、渠道销售等等综合能力。

与华为对比,李想对己方的评价是:菜鸟、游击队。也就是根本没有形成高效、科学的管理运营模式。

理想ONE的大卖被李想总结为“运气”:

如何救理想?

李想:如何全面学习华为

方法很简单,全面学习华为。

李想说去年9月战略会议上所有公司高层达成一致,全面学习华为。

他提到了一个关键词:矩阵型组织。

一般来说,企业在度过了初创期进入快速发展后,多采用职能型组织架构。

相当于专人做专事,比较容易管理,对于管理的专业度也会有很大的提高。利于企业内部知识的积累和传承,也有利于人才的快速培养,尤其是在生产制造业,重复性较高,专业性较强,短期内没有太多的生存压力。

这是目前最常见的管理体系,之前的理想也不例外。

但弊端也很明显:

专业性强但比较死板,不能有效地求新、求变。 部门利益优先,不利于业务的统筹推进。 各职能部门横向联系薄弱,部门间协调难度大。 项目经理的资源调配能力弱,管理难度大。

企业规模继续发展,或者行业竞争加剧,且快速变化的时候,这样的架构显然会越来越难走,管理成本也越来越高。

矩阵型组织,既有按职能设置岗位的职能模式的特点,又有按项目划分的项目型组织的特点。从结构上看,构成了一个纵横交叉的体系,因此被称为矩阵型组织架构。这种组织架构是把资源配置和资源使用这两个维度做了有效结合。

华为的组织架构就是典型的矩阵型,把“养兵”和“用兵”分开:

这里所谓的 “养兵”,对应各个职能模块,包括研发、测试、交付、人力资源、财务等。

“用兵”的就是项目组,项目组在一线呼唤炮火,将后方的团队资源集结过来。

矩阵型组织架构的优点:

组织内按照项目运作,机动、灵活,可随项目状态设立或解散。 任务清楚,目的明确,人员专业性强,可以有效促进项目的实现。 加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织中各部门互相脱节的现象。

矩阵型组织有着项目型的灵活高效,以及职能型的专业和有序,但它对于组织管理能力的要求非常高。

李想自曝,为了补上组织管理这一课,理想管理团队买的华为公开书籍,每个人都不低于10本:

而在另一个层面,学习华为还表现在理想挖华为系的人才。

从去年开始,陆续加入理想汽车的前华为,或华为系高管。

据不完全统计,李想挖来的华为系人才,包括:

谢炎,消费者事业群软件工程副总裁,OS部部长,负责鸿蒙OS等操作系统技术的研发工作。而他在去年8月加入理想汽车,任CTO。

邹良军,前荣耀高管,出任销售与服务高级副总裁职位,负责销售服务群组,管理销售、交付、服务、充电网络,向CEO李想直接汇报。

李文智,前华为全球HRBP管理部部长。理想汽车调整后的组织架构上,李文智属于“组织财经群组”,向理想汽车联合创始人、前CFO李铁汇报。据说李文智可能出任理想汽车CFO。

仅从这几个名字和职位就能看出,理想汽车,现在“华为味”很浓,技术、财务、销售一号位交给了华为出身的高管。

随后发生的一切,我们就很清楚了。理想迅速推出L8、L7车型,并且适时地增加L7 AIR入门版车型,在配置和定位上精准拿捏的同时,还在供应链、渠道管理上越发的高效。

一般来说上市当天实车到店,当场下订快速交付,这一套模式由理想L系列开创,也成为现在很多车企学习的对象。

直接体现在销量上,理想目前月销逼近3w,根据6月最新的周统计,理想L系三款车,销量已经超过了BBA所有车型之和。

另外还有一个不太容易被观察到的角度:问界M7,也被理想L8、L7干趴下了。

问界M7经历了短期的快速上升后,3000-5000左右的月销量维持了小半年就开始迅速下跌,如今月销只剩数百辆:

而M7开始剧烈下滑的今年年初,正是理想L7上市节点。

这个角度看,理想“师华为制华为”的策略,是很成功的。

李想还说了什么?

李想长文主动曝料,其实核心思想就是回答一个问题:

表面上看是用户驱动,但“核心的驱动力只有两个字:成长”。

但从整个行业来看,反映的是汽车行业内卷竞争的新现状。

理想全面学习华为之外,还重点提到了这么几个对手。

第一个是比亚迪,李想称比亚迪腾势D9发布,是理想的一场防御战,学到了很多东西。

称比亚迪“组织能力和操盘能力和他的规模成长比,已经远胜其它企业了。”

其次是BBA,李想称为“进攻战”。向BBA学会了怎么开4S店、怎么选址,并把获客成本降低到了商场店的1/5。另外还有在不送新能源牌的北京如何拉高销量等等销售细节的优化。

李想还感叹了一句:

另外让人意想不到的是,小鹏G9也让理想很慌。

总结一下李想昨天晚上这篇长文自曝。

李想本身提到的问题,其实是新势力发展到现在面临的普遍挑战。李想称ONE车型的成功是靠运气,其实在蔚来、小鹏身上都有例证。

准确的说,是第一批新势力靠新颖的概念、智能化的阶段性进步、资本的力推包装等等,以新浪潮旗手之姿冲进汽车工业,靠着新鲜感吃下了第一波红利。

具体到不同玩家身上,理想是靠奶爸车定位,小鹏是靠智能化功能,蔚来是靠用户服务,打了三场漂亮的“游击战”。

这个涨潮周期结束以后,真正的长跑才开始。一方面是老牌车厂开始发力,凭着家大业大和品牌认知迅速转型,比如做得比较好的吉利、广汽等等,新势力的优势窗口开始承压。

另一方面,新势力自身的短板开始显现,表现在车型策略、渠道建设、销售成本等等方面。

“剑走偏锋”的新势力,必须转向全能型车企才能渡过这一关。

理想属于在危机剧烈爆发前就感知到苗头,迅速改革应对,在科技企业的基础上,刻进了制造业、车企、成熟企业的DNA。

小鹏则是在去年G9上市后滑铁卢,积累的问题总爆发后开始全面调整,同样是引入传统车企人才、生产制造体系化、平台化…

蔚来的危机,则刚刚开始显现。之前李斌曾说月销如果一直只能在1w左右徘徊,就得去找工作了。但如今蔚来销量已经跌破5000,甚至卖不过宝马油改电。

小鹏、蔚来、理想面临的挑战并没有什么本质不同:

蔚来还懵懵懂懂,依然和用户扯皮权益福利,费劲巴拉企图从定价、服务体系上多抠出一点利润,并把未来希望寄托在廉价新品牌上。

小鹏已经幡然醒悟,全面改革管理、生产、销售体系,并重新定义了自己的产品方向。新的G6很快就会接受考验。

而理想,则最早将科技企业和成熟车企的能力融合,如今已经一马当先了。

李想自曝长文链接:https://weibo.com/1243861097/N59FAj7Ex

One more thing

这一期的“想言想语”,各位观众老爷们看过瘾了吗?

什么?觉得太平淡?

别担心,自媒体老铁李想从不让人失望,总有“暴论”横空出世:

有人质疑理想按周公布销量是不给国内友商留活路,但李想说要打的是BBA,友商“仨瓜俩枣”,他根本不放在眼里。

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