客户的抱怨少了，管理层的信心强了，上海鸿基的ERP上新之路

2023年5月底，上海鸿基金属制品有限公司（以下简称“上海鸿基”）位于美国和墨西哥工厂的ERP系统正式上线。在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局方面，上海鸿基取得了又一里程碑式的进展。具体到业务层面，以打造统一的ERP为带动，上海鸿基实现了精细化协同管理，将企业的数字化转型逐步推向深入。

拥抱数字化变革提升管理水平

将上海鸿基在数字化方面的成功蜕变，结合当前整个行业的变迁来看，其典型意义和可借鉴的价值进一步凸显。

在过去60多年的时间里，中国汽车工业从最初的“零基础”到现在的“领航者”，无疑是一次巨大的飞跃。尤其是在新能源汽车领域，中国为世界做出了表率。汽车行业不同于其他制造行业，在以电动化、网联化、智能化、共享化为代表的“新四化”驱动下，从零配件到整车，不仅强调研发快、制造快、上市快，而且对于上下游供应链的协同、弹性，乃至销售、服务环节的带动都提出了新的更高要求。

如今，越来越多的车企正加速上云，同时积极探索如何在数智化时代更好地满足消费者的需求，并重塑数字化竞争力。归根结底，解决上述问题的关键之一在于，提升整体的数字化管理水平。

成立于2000年的上海鸿基是一家总部位于上海的跨国生产型企业，专业生产各类高端汽车紧固件和冲压件，多年来与各大汽车厂商保持着良好的合作关系，年均产值超过10亿元。作为一家零部件生产制造商，在按单设计、生产和供给的趋势下，必须很好地应对运营复杂性、供应链可见性、项目管理效率等诸多方面的挑战。因此，上海鸿基迫切希望通过采用现代化的ERP，实现内部管理的优化，进而达到提升生产效率、实现业务创新的目标。

统一的ERP 管理有信心

从某种角度上说，企业的数字化转型也是一次ERP的变革与演进，因为ERP的成功不但需要理念与思维上的变革甚至颠覆，更是一次对底层技术架构与业务流程及模式的重塑。每一个行业由于自身的需求千差万别，所以在ERP的选择上不能只图大包大揽，而应该走“专业化、精细化”的道路，找到最匹配的定制化的解决方案，这样才能事半功倍。

作为全球领先的商业云软件供应商，Infor ERP最显著的特征就是为行业定制，不仅可以支持包括云在内的多种部署方式，而且能够灵活地提供特定行业“最后一公里”的落地功能，帮助企业实现关键流程的标准化、自动化、数字化和智能化。Infor LN就是一款专门针对工业制造、设备、汽车、高科技等细分领域的定制化套件，能够帮助客户收集实时数据并监控各种指标，提高企业透明度并优化业务流程，同时降低维护成本。由于Infor LN作到了行业开箱即用，再加上其配置集成可以达到90%以上的精度和准确度，因此成为许多汽车制造及零配件生产企业的首选。

上海鸿基与Infor结缘始于2021年七八月，截至2023年5月底美国与墨西哥工厂的ERP系统上线，双方协同在不到两年的时间便完成了既定的国内国外所有节点的上线，不仅速度一流，而且为上海鸿基带来了实实在在的改变。

上海鸿基金属制品有限公司副总经理罗小军

“统一的ERP的全面上线，使得公司的管理层增强了信心。”上海鸿基金属制品有限公司副总经理罗小军如是说。一方面，通过ERP的实施对整个业务流程重组后，一些精细化管理的思想已经固化到系统中。这让管理层更有信心，借此契机，将公司的数字化转型推进到更高的阶段，接下来无论是业务的扩张或是收购都会更有底气，可以快速复制，增强竞争力。

另一方面，从中间的管理层来看，管理效率确实得到了大幅度提升。“在ERP系统上线后，各个环节的信息被打通并进行有效的数字化管理后，我们的中央指挥系统可以从容地排兵布阵、运筹帷幄，实现更高效的交付。”罗小军举例说，“以前，企业的管理层总要第一时间赶到客户那里现场解决问题，乘坐高铁来回费时费力。从2022年下半年开始基本杜绝了这种情况。我们的销售量在持续上升，而关于供货的客户抱怨却大大减少了。”

消除信息孤岛加速“三流”融合

近几年，通过收购和新设工厂，上海鸿基不断加速全球化智能制造布局，目前不仅在国内有拥有多个生产基地，而且业务触角还延伸至美国、墨西哥等国家。上海鸿基希望通过部署统一的ERP系统，冲破公司在数字化转型以及跨国经营方面遇到的瓶颈，实现业务的跃升。

首先就是要打破信息孤岛。上海鸿基不仅在美国、墨西哥拥有分支机构，在国内也有多个生产基地，比如在江苏盐城就有一家收购的原来隶属于韩国现代株式会社的拉丝厂。这些收购来的公司都拥有自己的ERP系统，不同国家、不同品牌、不同语言的ERP系统各自为政，再加上财务系统与业务系统也是互不连接的。统一采用Infor的ERP软件后，将这些不同的系统打通、集成，彻底消除了信息孤岛，从而为整个集团的数字化奠定了坚实的基础。

其次是满足了集团层面跨国管理的需求。经过慎重而仔细的评估，Infor ERP软件对多币种、多税制、多会计制度的支撑优势坚定了上海鸿基的选择。考虑到未来在海外市场进一步拓展的需求，全球化的Infor ERP无疑是理想的选择。

再次，上海鸿基将业务系统与财务系统进行了集成，消除了多年的“心病”。基于Infor ERP，上海鸿基将集团的会计核算体系与成本核算体系在集团内部实现了统一，这让集团从管理的视角有了统一的语言。“以前，管理层面对的是一个‘黑匣子’，只能看到事后汇总的几张报表。现在，基于统一的会计规则和成本规则，所有的业务流程、财务信息都一目了然。”罗小军表示。

最后，解决了业务系统数据透明化的管理问题。原来，上海鸿基能够比较清楚地看到生产的“头”和“尾”，也就是原材料和最终的成品，而中间的生产过程、工单执行等是模糊不清的，信息传递不及时导致了管理的混乱。而在采用Infor ERP后，所有与业务相关的数据处理都是透明化的，消除了信息不对称，减少了客户的抱怨。

罗小军表示：“借助Infor ERP，我们打造了轻量级的MES（制造执行系统），它就像是一个中央处理器，为业务系统提供了强有力的支撑。”

Infor专注于制造领域，已将80%～90%的行业通用经验和功能都集成在其行业ERP软件中，这样可以最大程度地节省客户的时间，提高效率。像上海鸿基这样业务覆盖全球市场，需要对瞬息万变的市场作出及时的响应，尤其是一些管理上的要求必须马上在其产品或管理软件中得到体现，这样其商业价值才能尽快变现。Infor ERP的敏捷性与高效率正是用户所需要的，上海鸿基的成功实践已经证明了这一点。

改变传统观念发挥“人”的力量

俗话说，家家有本难念的经。每个企业所处的数字化转型阶段不同、具体需求不同，遇到的困难和挑战也不尽相同。“假如没有遇到困难，那么我们的ERP实施过程也是不完整的。”罗小军直言，“我们的困难更多来自于内部。ERP的实施过程其实也是倒逼我们内部变革的一个过程。”

ERP的成功部署与落地，最大的挑战是必须改变用户固有的思维和习惯。“实际上，我们原来在管理上的底子相对比较薄弱。”罗小军表示，“在整合收购来的多家公司及其不同的ERP系统时，我们最大的改变是打破了原有的思维和习惯，贯通了业务系统，实现了数据的透明化。以前，我们只要完成了既定的产销量目标，任务就算达成。而现在，业务与财务和整个信息化实现了集成，在物流、资金流和信息流统一的情况下审视业务的发展，我们要花费更多的精力，适应这种变化。因此，在新的ERP系统上线前，我们在内部进行了大量的培训，统一思想与实操，按照科学合理的步骤进行实施，并且在ERP上线后建立了完善的奖惩制度等。”

上海鸿基从外面看是一个统一的集团，但内部是由多个业务板块组成。这些业务板块有的分属不同行业，有的是产业链中上下游的关系，同时还牵涉到跨国跨地区的经营，十分复杂。因此，在ERP系统的实施上，如何平衡整个集团的共性需求与不同业务板块的个性化需求就成了一道难题。为了破解这一难题，在ERP实施前，上海鸿基与Infor一起花费了四五个月的时间进行详细沟通，并且做了大量的调查研究，而不是一味地求快，在建立了集团统一的部署蓝图之后，秉承IT统一、财务职能统一、集团优先的原则下，按部就班完成了项目实施。据Infor的专家透露，在这四五个月的前期调研过程中，Infor的人员深入一线详细了解客户的实际需求，在其成熟的行业套件中选择最适合的组件提供给客户，并协助其逐步完成实施。

ERP的成功实施在很大程度上要依赖“人”。因此，上海鸿基在ERP人才的培养方面也下了很多功夫，包括增加人员数量以及提升人员质量两个方面。罗小军介绍说：“ERP的实施对管理者的要求非常高。通过这一实施过程，我们在管理上的提升可以说是跨越性的。尤其是在中层执行以及基层执行方面，对人才的基本素养要求非常高，而这又是我们比较薄弱的地方。”

上海鸿基站在集团层面进行顶层设计，实现了业务、财税、信息化的全面集成与拉通，并且简化了部署与操作，整个ERP实施过程经历了从不完整到完整，从产品各异到整齐划一，为深化智能制造打下了坚实基础。“在ERP实施的过程中，我们克服了跨国企业通常会遇到的文化差异带来的障碍，培养和锻炼了自己的数字化技术与管理人才，保证了整个项目的顺利实施。”罗小军如是说。

走向全球探索本地化服务

无论是从汽车行业“新四化”的要求，还是从建设完全的数字化工厂方面来衡量，上海鸿基在数字化方面的探索仍处于起步阶段。但是值得充分肯定的是，上海鸿基现阶段已经完成了数据与ERP系统的集成，这为以后数字化转型进程的持续深入奠定了良好的基础。