人力资源三支柱体系是对以职能为导向的传统人力资源管理模式的破坏性创新（图1）。较之于传统的人力资源管理，三支柱更利于与业务深度融合，提升人力资源管理效能及在组织的战略地位。近年，三支柱体系在以华为、BAT等国内企业的应用广泛，业界寄望于其成为未来人力资源管理发展的“中流砥柱”。

图1 传统人力资源管理与人力资源三支柱

然而，“舶来品”难以避免 “水土不服”，以致有人戏称“三支柱”为“三只猪”。总体而言，“三只猪”目前仍处于嗷嗷待哺阶段。

本文浅析三支柱设计和应用实践中的几大常见问题。

Q1，企业在推行三支柱时应做好哪些准备？

在实施前，企业可以对照图2标准自检是否具备实施条件，做好四大准备。

实施准备：评估组织的业务状况，分析原有管理基础，为三支柱在组织的适用性提供依据。

思想准备：获得高层领导的支持并在组织内部达成广泛共识，是所有改革成功的前提条件。

组织准备：成立高管挂帅、相关部门和人员参与的工作专班（可考虑引入第三方专业机构），并建立相应的工作协作机制。

资源准备：三支柱的构建需要投入充分的人财物等资源，包括组织建设、流程建设、信息化建设等的前期投入。

图2 HR三支柱适用性评估

Q2，三支柱组织结构设计要点有哪些？

三支柱组织看似是将原有六大块熔铸成三根柱（见图3），其实有很多注意点。

图3 HR三支柱通用组织结构

首先是HRCOE专业要求高，宜进行专业细分（颗粒度视企业情形而定）。人员一般BASE在总部，更利于承接公司战略及集中管理。

其次是HRSSC共享业务一般聚焦于薪资核算、员工关系、人事事务等，人员一般BASE在总部，但区域高度分散的企业可适当分设，如图4华为的HRSSC架构。

再次是HRBP人员派驻业务部门，一般按业务条线或区域设置，规模大的企业可采用以某种类型为主的混合型结构。

图4华为HRSSC架构

Q3，HRBP的来源和汇报关系如何确定？

HRBP的产生方式有三：一是来自HR，二是来自业务，三是来自外部。各有优劣。企业实践中第一种模式更普遍，但要求BP通过在岗实践提升业务敏锐度；后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训系统，适宜的文化氛围等。

更重要的是HRBP双重汇报关系如何设计。图5梳理了三种常见类型，总体而言，人力资源部门统筹型似相对更优。

图5 HRBP汇报关系类型

总之，国内HR三支柱的设计和应用仍在不断的丰富和发展中，管理，本就没有最终的答案，只有永恒的追问。

在人力资源三支柱体系的设计与实践中，企业往往需要借助专业的咨询力量与先进的信息化工具来确保转型的成功。陕西黑猫焦化，在面临新老班子交替与数字化转型的关键时期，选择了与百思特咨询公司进行合作。百思特的服务范围覆盖了企业人力资源管理的全业务板块，覆盖范围上升至企业战略对人力资源的需求，形成整体人力资源发展目标，最终落到具体的行动规划。能够帮助企业设计与规划人力资源全体系、全结构，精准对接公司战略，提供高质量的政策制定与方案设计服务。

陕西黑猫焦化2014年于上海证券交易所A股挂牌上市，是渭南地区首家民营上市企业，也是陕西省乃至全国焦化行业龙头企业。

2021年，煤化工处于大周期恢复期，股市价值快速上升，陕西黑猫正处于新老班子交替与数字化转型阶段，公司基于企业从人治到法治，以及集团化管控，提出全面数字化转型，筹备集团管理组织、构建端到端流程体系，打造人力资源体系、信息化管理、干部体系与培训体系、供应链转型。其中人力资源模块中，百思特咨询公司利用在焦化行业、人力资源咨询领域的经验与优势，与陕西黑猫共同推进项目顺利进行。

在双方项目团队的共同努力下，百思特成功地帮助陕西黑猫完成了人力资源中心从无到有的建设，不仅完善了人力资源中心的流程规划，还实现了人力资源中心1-3年的定岗、定编。此外助力优化了集团总部的组织架构，引入了三支柱组织运作模式，完成了三大核心职能部门的关键流程建设，确保能够在新的组织原则下高效运作。同时，百思特咨询公司为集团内训师团队赋能，实现了价值的深度传递与知识的有效转移，进一步增强客户持续更新迭代的能力。

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