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随着中国经济加快转型升级、资本市场机制日益完善，上市公司通过产业并购实现高质量发展的条件趋于成熟。上市公司应转变发展观念，主动将外延并购与内生发展统筹考虑，把产业并购作为企业增长的主要方式。

笔者认为，打造高质量的产业并购体系，上市公司需要在以下四方面下功夫：

其一，实控人在并购过程中必须躬身入局，其不仅仅是拍板人，更是建立并购流程、遵循并购流程的主要负责人。把并购当作第二次创业，是做好并购的第一原则。不论是用并购概念进行沙盘推演，还是到田间地头实地调查研究，都需要实控人放下身段，以小学生的心态面对每一个拟进入的新领域和每一个拟并购的标的。并购交易是上市公司重要的战略性决策，实控人是最主要的利益攸关方，必须对此投入大量脑力、体力劳动，并主导整个过程。当然，这也对实控人的综合能力提出了高要求。

其二，上市公司要深刻理解并购的概念并付诸实践。并购是投资、交易、运营的全流程运动，高质量的产业并购体系是基于这一概念而展开的。我们应该以全面的、相互联系的、运动的观点看待并购投资、做并购交易、进行并购整合，这样才能在并购过程中把握高质量要求。

其三，搭建以实控人为核心的、产业背景和财务背景兼具的投资并购人才团队。通常情况下，上市公司的并购团队成员多半以财务背景为主。而配备具备深厚产业背景的人员是做好产业并购的重要保障。制定并购战略和具体方案，比如确定拟进入的细分市场、勾画标的画像、寻源潜在标的等，都需要熟悉产业情况。在尽职调查环节，具有深厚产业背景的成员常常能提供切中要害的视角。在并购后的运营整合上，具有产业背景的骨干人员更能助力良多。

其四，从企业的资源禀赋实际出发，对应并购的投资、交易、运营三个阶段，相应地建立起并购的工具、流程和管理体系，并在并购过程中不断完善，形成从企业内部生长出来的可复制、可输出、可迭代的精益并购体系。比如，在投资阶段，要制定并购战略、设立并购标准、勾画标的画像、打造整合体系等;在交易阶段，要制定谈判策略、设计合理的交易方案、前置并购整合问题并做相应安排;在运营阶段，并购方团队须与被并购方团队形成融合统一的运营整合团队，根据被并购公司的实际情况，以柔性的方式将并购整合体系导入到被并购公司，进行深度运营融合。

要打造中国式的高质量产业并购体系，出发点很重要。上市公司首先要有产业高质量发展的信念，以通过产业并购增强企业的内在价值为根本目的，唯此，上市公司的市场价值才会被投资者所认可。(作者为兴业证券投行并购部资深经理欧阳柳生)